Фрагменты семнадцатой главы из книги авторов: Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2. - М.: Прогресс, 1981. - С. 125-134, 147-155.
Целью процесса организации является разработка заранее определенной структуры ролей для эффективного осуществления деятельности, создание сети коммуникационных центров принятия решений, из которых можно бы было обеспечивать координацию индивидуальных усилий для достижения групповых целей. Однако добиться функционирования организационной структуры можно только в том случае, если удается избежать некоторых довольно распространенных ошибок - известной негибкости, а также конфликтов, возникающих в практической работе. Необходимо также понимание организационной структуры и практическое применение ее принципов. В процессе организации, так же как и во всяком другом управленческом процессе, не существует универсального наилучшего метода. Что именно оправдает себя - будет зависеть от особенностей ситуации.
Несмотря на их самоочевидность и сугубо отрицательное влияние на личные цели и цели предприятия, упорство, с которым повторяются некоторые ошибки, присущие процессу организации, является разительным примером трудности управления" отсутствия мастерства у управляющих или того и другого, вместе взятых.
1. Неумение правильно планировать
Довольно часто встречаются предприятия, сохраняющие традиционную организационную структуру долгое время спустя после того, как их задачи, планы и внешнее окружение изменились. Например, фирма может по-прежнему держать исследовательский сектор в подчинении производственного отдела, несмотря на то, что деловая обстановка давно изменилась и теперь следует придерживаться не ориентации на производство (как на типичном рынке продавцов), а ориентации на рынок (как на типичном рынке покупателей). Или же фирма может по-прежнему сохранять функциональную структуру, тогда как группировка по видам изделий и необходимость интегрированной децентрализованной ответственности за прибыль требуют децентрализации продуктных отделений.
Кроме того, фирме могут требоваться такие управляющие, которых в данное время нет. Некоторые управляющие не выросли вместе с фирмой или не соответствуют сегодняшним требованиям. Небольшие, растущие предприятия часто совершают ошибку, считая, что сотрудники-ветераны могут расти вместе с фирмой, а потом вдруг оказывается, что хороший инженер-проектировщик, назначенный на должность вице-президента по проектированию, не справляется с этими более ответственными задачами или что хорошо работавший в свое время управляющий производством может не подходить для роли начальника более крупного производственного подразделения.
Неправильно также создавать организационную структуру применительно к конкретным людям. Организационную структуру обычно модифицируют, исходя из имеющихся кадров, и многое можно сказать относительно того, насколько целесообразно полностью учитывать сильные и слабые стороны имеющихся сотрудников. Однако, создавая структуру в первую очередь применительно к конкретным людям, мы упускаем из виду ряд обстоятельств. Во-первых, нельзя быть уверенным, что при этом будут заполнены все посты и обеспечено выполнение всех необходимых функций. Во-вторых, может случиться так, что разные люди захотят делать одно и то же, а это приведет к конфликту или к обезличке. В-третьих, всегда имеет место определенная текучесть кадров - вследствие выхода на пенсию, ухода по собственному желанию, служебного повышения или смерти,- и поэтому рискованно создавать структуру применительно к этим людям и их постам, так как после того, как эти должности освободятся, вам будет трудно сформулировать их реальное содержание и найти соответствующую замену.
Подобные ошибки возникают в тех случаях, когда предприятие, составляя планы, упускает из виду, что будущее может существенно отличаться как от прошлого, так и от настоящего. Рассчитывая на перспективу, управляющий должен определить, какая именно организационная структура лучше всего соответствует будущим потребностям и какие сотрудники смогут лучше всего подходить для организации.
2. Неумение четко определить взаимосвязи
Неумение четко определить организационные взаимосвязи, пожалуй, более, чем любая другая ошибка, приводит к трениям, интригам и снижению эффективности. Поскольку в организации важнейшее значение имеют полномочия и ответственность за действия, то отсутствие четкого их определения означает, что часть сотрудников не будет знать, какая роль им отводится в производственном коллективе. Это не означает, что нет скрупулезного описания служебных обязанностей или что сотрудники не могут работать в группе. Хотя некоторые руководители предприятий и гордятся тем, что у них есть группа сотрудников, не имеющих конкретных заданий и не связанных служебной подчиненностью, любой спортивный тренер скажет им, что такая "команда" - скорее группа завистливых, ненадежных, безответственных личностей, стремящихся всеми правдами и неправдами сделать карьеру и заслужить расположение начальства.
3. Неумение делегировать полномочия
Сотрудники любой организации обычно жалуются на то, что управляющие неохотно предоставляют право принятия решения своим подчиненным. В некоторых фирмах, где необходимо проводить единую политику и решения в состоянии принимать один или несколько управляющих, может не быть ни потребности, ни желания децентрализации полномочий. Трудности, испытываемые при принятии решений, частое обращение к вышестоящим руководителям с целью решения своих проблем, обращение к ним просто по мелочам, непрерывная "борьба с пожарами" или "преодоление трудностей", медленное накопление опыта управляющими низшего звена - все это свидетельствует, что неумение делегировать полномочия в необходимом объеме наверняка приводит к ошибкам.
4. Неумение делегировать полномочия сбалансированно
Еще одной ошибкой при создании организационной структуры является неумение сбалансированно делегировать полномочия. Иными словами, некоторые управляющие в своем стремлении к децентрализации могут буквально понять организационную банальность "передавать право принятия решения на возможно более низкий уровень". Совершенно очевидно, что поступать так - значит, дойти до самого низа структуры и создать систему независимых организационных сателлитов. Даже когда дело не доходит до таких крайностей, отсутствие необходимых полномочий на различных уровнях организации не раз приводило к пагубным последствиям.
<...> Высшие управляющие должны сохранять за собой определенные полномочия, в особенности по решению вопросов, затрагивающих фирму в целом, и достаточные для того, чтобы пересматривать планы и переориентировать деятельность подчиненных. Управляющим не следует забывать, что существуют такие полномочия, которые они не должны делегировать. Необходимо также помнить, что у них должно оставаться достаточно полномочий для того, чтобы они могли быть уверены, что в случае, если они делегируют полномочия кому-то из подчиненных, эти полномочия будут использованы надлежащим образом и в соответствующих целях.
5. Когда не видят различия между служебной подчиненностью и информационными связями
Что касается организационных уровней и структуризации, то можно уменьшить число связанных с ними проблем, равно как и расходы, широко открыв информационные каналы. За исключением тех случаев, когда информация является конфиденциальной (а фирмы и правительственные учреждения, равно как и другие организации, чрезмерно часто прибегают к этому грифу) или недоступна из-за высокой стоимости, не существует никаких причин, по которым информационные связи должны дублировать служебные. Следует разделить процесс сбора информации и процесс принятия решения, поскольку лишь для осуществления второго необходимо обладать управленческими полномочиями. На предприятиях нередко требуют, чтобы информационные связи были параллельны служебным, тогда как единственной целью создания иерархической лестницы является сохранение единоначалия при принятии решений и конкретное определение ответственности.
6. Полномочия без ответственности
Одной из главных причин плохого управления является предоставление полномочий без соответствующей ответственности. Делегирование полномочий еще не означает делегирования ответственности; тот, кто делегирует, по-прежнему несет ответственность за правильное осуществление полномочий их подчиненными. Любые другие отношения неизбежно ведут к организационной анархии. Кроме того, все, кому делегируются полномочия, должны быть согласны нести ответственность за свои действия.
7. Ответственность без полномочий
Подчиненные обычно жалуются, что начальники считают их ответственными за результаты, не наделяя в то же время полномочиями для их достижения. Некоторые из этих жалоб не имеют под собой почвы и основаны на непонимании того, что вряд ли подчиненные могут иметь неограниченные пол-i номочия в какой-либо области, поскольку их действия должны координироваться с действиями в других областях и оставаться в рамках проводимой политики. Подчиненные нередко считают, что полученные ими задания являются всеохватывающими, забывая, что предоставленные им полномочия должны ограничиваться рамками их собственных подразделений и быть подчинены требованиям единой политики.
Но слишком часто жалобы оказываются обоснованными; управляющие, иногда сами того не сознавая, действительно считают подчиненных ответственными за результаты, хотя те не обладают полномочиями, необходимыми для их достижения. Это реже встречается там, где организационные связи и обязанности четко определены. Там же, где организационная структура ролей неясна или запутана, это имеет место.
8. Непродуманное применение штабной системы
Имеется много веских причин для использования штабного консультанта или штабного специалиста и даже для создания целых консультативных подразделений. Однако существует опасность, что этих лиц будут использовать для подрыва власти тех самых управляющих, которых они должны всего лишь консультировать.
Подрыв управленческой власти может затрагивать и подчиненных линейных руководителей. Всегда существует опасность, что высшие управляющие станут окружать себя штабными специалистами и будут настолько заняты с ними, что у них не останется времени на работу с подчиненными им руководителями линейных подразделений; или они будут поручать своим консультантам решение таких проблем, которыми правильнее было бы заниматься линейным руководителям.
Бывают случаи, когда штабные специалисты используют такие линейные полномочия, которые им не были предоставлены. Можно вполне понять нетерпение штабного специалиста, который видит, что следует предпринять в данной ситуации, тогда как линейный начальник, в компетенцию которого входит решение этого вопроса, действует слишком медленно или неумело. Именно те качества, благодаря которым ценится консультант,- обладание специальными знаниями - вызывает у них стремление распоряжаться. Тем не менее, если бы им было разрешено использовать полномочия без их четкого делегирования, то они не только подрывали бы власть ответственных линейных руководителей, но и нарушали принцип единоначалия.
9. Неправильное использование функциональных полномочий
Пожалуй, для хорошо поставленного управления еще большую опасность представляет неопределенное и неограниченное делегирование функциональных полномочий. Это верно еще и потому, что сама сложность современного предприятия нередко приводит к возникновению ситуаций, когда оказывается желательным наделить штабной или вспомогательный отдел функциональными полномочиями руководить деятельностью других подразделений.
Управляющие, которые хотят получить экономию от специализации, зачастую слишком превозносят штабные и вспомогательные подразделения. Многие линейные руководители - от вице-президента по производству до низовых начальников - справедливо полагают, что фирмой командуют штабные и вспомогательные подразделения тогда, когда имеют функциональные полномочия.
10. Множественное подчинение
Главная опасность, которая возникает при слишком широком делегировании функциональных полномочий, заключается в нарушении принципа единоначалия. Достаточно одного взгляда на различные подразделения типичного среднего по размерам или крупного предприятия, чтобы увидеть, как это происходит. Главный бухгалтер-контролер устанавливает порядок финансового учета, обязательный для всего предприятия. Начальник закупочного отдела предписывает, как и где производить закупки. Начальник отдела кадров диктует (зачастую в соответствии с коллективными договорами или правительственными постановлениями), на какие категории должны подразделяться сотрудники по уровням оплаты, как составлять графики отпусков и сколько часов надо работать. Начальник отдела перевозок устанавливает маршруты доставки всех грузов. Главный юрисконсульт требует, чтобы на всех договорах стояла его виза и чтобы они составлялись по установленной форме. Начальник информационно-рекламного отдела настаивает на предварительном просмотре текстов всех публичных выступлений управляющих и других сотрудников и обязывает их учитывать принятую в компании политику. А начальник налогового отдела изучает все решения по различным программам и их соответствие существующему налоговому законодательству.
Таким образом, в условиях, когда все эти штабные специалисты обладают хоть в какой-то степени линейными полномочиями в отношении других подразделений организации (а к числу этих лиц следует еще прибавить их коллег в филиалах и районных отделениях), ведущие руководители производства оказываются в подчинении у ряда сотрудников, обладающих функциональной властью, помимо их прямых начальников, которым обычно принадлежит последнее слово, когда решаются вопросы о зарплате и возможности служебного повышения. Один доведенный до отчаяния начальник сектора на фабрике рассказал авторам, что он, как мог, старался удовлетворить всех, а когда у него на это не хватало ни времени, ни энергии, он прибегал к "децибелному" принципу управления, удовлетворяя тех, от кого больше всего шума.
Множественная подчиненность возникает также вследствие ошибок в построении организационной структуры, а также наличия коллегиальных администраторов. Она всегда вызывает неразбериху, подрывает непреложность и эффективность власти и угрожает организационной стабильности.
11. Неправильное использование вспомогательных подразделений
Часто считают, что эти подразделения не имеют особого отношения к достижению основных целей предприятия, тогда как на самом деле они играют в этом такую же роль, как и любое производственное подразделение. Некоторые сотрудники, особенно из так называемых линейных подразделений, относятся к вспомогательным подразделениям как к чему-то не очень нужному, второстепенному и поэтому считают, что их можно при случае игнорировать.
С другой стороны, многие вспомогательные подразделения ошибочно считают, что выполняемая ими функция является самостоятельной, а не вспомогательной. Так, закупочный отдел может не сознавать, что его цель - эффективно приобретать то, что заказывают соответствующие подразделения; или статистический отдел, случается, забывает, что он существует, чтобы обеспечивать других необходимыми данными, а не для того чтобы составлять обзоры по собственному выбору.
Самое худшее из всех отрицательных последствий, вызванных неправильным использованием вспомогательных подразделений, можно, пожалуй, охарактеризовать словами "неэффективная эффективность". Когда управляющие создают вспомогательные подразделения, то они больше заботятся об экономии средств, нежели об эффективности всего предприятия, и случается, что весьма "эффективная вспомогательная служба неэффективно выполняет свои функции по обслуживанию". Например, вряд ли велика польза от составления дешевых обзоров, в которых управляющие не нуждаются, точно так же, как нет смысла создавать дешевый централизованный сектор по набору кадров, если набранные сотрудники не нужны на предприятии.
12. Переорганизованность
Переорганизованность обычно является следствием неумения осуществить на практике принцип, который гласит, что структура предприятия, основанная на видах деятельности и на иерархии, является всего лишь системой для эффективного выполнения людьми своих функций. При неоправданном усложнении структуры, вследствие создания слишком большого количества уровней, игнорируется то обстоятельство, что эффективность требует, чтобы у управляющих было такое количество сотрудников, которыми они в состоянии руководить. Узкие диапазоны управления могут отражать неправильное понимание принципа диапазонов, неспособность администрации свести к минимуму время, затрачиваемое на необходимые человеческие взаимосвязи, или нехватку времени для управления - эта нехватка нередко бывает вызвана неправильным распределением заданий и недостаточным делегированием полномочий. Аналогичным образом рост объема штабной и вспомогательной деятельности или подразделений может быть следствием неадекватного делегирования полномочий линейным подчиненным, равно как и тенденцией так пристально следить за специализацией и эффективностью обслуживания, что более крупные операции предприятия остаются вне поля зрения.
Управляющие часто вызывают переорганизацию, набирая слишком много линейных помощников (например, помощник или заместитель управляющего). Наличие линейного помощника оправдано в тех случаях, когда управляющие посвящают свое время делам, не относящимся к их подразделению, во время их длительного отсутствия, когда они хотят передать линейные полномочия в какой-либо конкретной области, скажем, в области технологии, или же на ограниченный период подготовки какого-то сотрудника, который в ближайшем будущем получит полный управленческий статус. Другими словами, отделение управляющих от своих подчиненных и неразбериха в вопросе, кто действительно является начальником, приводят наблюдателя к выводу, что такая форма переорганизации должна осуществляться осторожно.
Иногда чрезмерное количество процедур принимают за переорганизацию. Переорганизация, в особенности если она переплетается с функциональными полномочиями, может привести к появлению чрезмерного количества процедур. Однако в действительности бюрократизм, в возникновении которого обычно винят переорганизованность, является большей частью следствием плохого планирования. Неумение воспринимать процедуры как планы - и относиться к ним с таким же уважением, как и к другим сферам планирования,- зачастую приводит к введению крайне сложных и даже ненужных процедур. Точно так же слишком большое число комитетов, которые отвлекают время и энергию управляющих и их аппарата, часто считают следствием переорганизованности, тогда как они скорее являются результатом плохой организации (в особенности в тех случаях, когда комитеты выносят решения, которые оказываются хуже, чем аналогичные решения, принятые отдельными лицами). Лишние комитеты часто появляются вследствие дробления полномочий или нечеткого их делегирования. Подобный избыток комитетов может точно указывать на недостаточность организации. <...>
Хотя никто не станет утверждать, что наука организации достигла такого уровня развития, когда ее принципы превращаются в непогрешимые законы, все-таки удивительно, какое единодушие существует между теоретиками и практиками управления относительно наличия целого ряда таких принципов. Они являются общеприменимыми истинами, несмотря на то, что универсальность их применения не настолько велика, чтобы она превращала их в законы чистой науки. Эти принципы скорее носят характер критериев хорошей организации. Как указывает Урвик, они представляют собой "начала, если только начала, всеобъемлющей философии задач административной деятельности как в области бизнеса, так и в других".
Для того чтобы подвести итог разговору об основных принципах организации и показать их логическую связь, авторы предлагают вниманию читателей краткий очерк, в котором эти принципы сгруппированы в соответствии со следующими аспектами организации: цель организации, необходимость организации, структура и процесс. Или же, чтобы сформулировать эти аспекты в виде принципов, можно сказать, что достижение цели является задачей организации, диапазон управления - причиной, власть - цементом, структуризация деятельности - каркасом, а эффективность - мерилом ее способности к функционированию.
Цель организации. Цель организации можно кратко охарактеризовать посредством следующих общих истин.
Принцип единства цели. Структура организации является эффективной, если она помогает индивидам вносить свой вклад в достижение целей предприятия.
Принцип эффективности. Организация является эффективной, если она построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными нежелательными последствиями или издержками.
Таким образом, структура должна быть эффективной, как подчеркивал Барнард, с точки зрения обеспечения индивидов как группы организационными средствами для достижения целей предприятия. О каждом отделении, филиале, отделе или секции следует судить в зависимости от того, насколько хорошо каждое из этих подразделений способствует достижению целей предприятия.
Необходимость организации. Основной причиной создания организационной структуры являются ограничения, присущие диапазону управления. Несомненно, что если бы таких ограничений не существовало, то можно было бы иметь неорганизованное предприятие только с одним управляющим.
Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которым в состоянии эффективно руководить один человек, но эта цифра может меняться в зависимости от соответствующих переменных и ситуаций и их воздействия на количество времени, необходимое для эффективного управления.
Существует большая путаница в отношении формулирования и применения этого правила об ограничениях, поскольку есть тенденция превращать его в особый закон, устанавливая точное число подчиненных. Это, разумеется, заблуждение. Число подчиненных, которым в состоянии эффективно руководить управляющий, может быть малым или большим в зависимости от способностей администратора, выполняемой им работы, а также от основных факторов, влияющих на потребность во времени.
Структура организации: полномочия. Полномочия - это цемент организационной структуры, та нить, благодаря которой ее существование становится возможным, средство, с помощью которого группы, составленные по видам деятельности, могут быть подчинены одному управляющему, благодаря чему осуществляется координация организационных подразделений. Это инструмент, дающий возможность управляющему использовать свои полномочия, чтобы создать условия, в которых индивид мог бы функционировать. Полномочия обеспечивают наличие первичной линии коммуникации на предприятии, поскольку связаны с теми сообщениями, которые касаются принимаемых решений. Как и следовало ожидать, с полномочиями связаны некоторые из наиболее полезных организационных принципов.
Скалярный принцип. Чем более четкой бывает линия полномочий от высшего руководителя предприятия до каждого подчиненного, тем эффективнее будут ответственное принятие решений и система организационной коммуникации.
Полномочия делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Принцип абсолютности ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своими начальниками за результаты своей деятельности, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности своих подчиненных.
Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.
Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность подчиненного одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в инструкциях и тем больше чувство личной ответственности за результаты.
Принцип уровня полномочий. Сохранение предоставленных полномочий требует, чтобы решения, входящие в служебную компетенцию отдельных управляющих, ими и принимались, а не направлялись вверх по организационной структуре.
Структура организации: структуризованные виды деятельности. Этот аспект организации включает в себя как сам каркас структуры, так и проблемы распределения видов деятельности между подразделениями. Несмотря на то что в этой сфере можно кратко сформулировать ряд фундаментальных истин, три из них, как нам представляется, имеют наибольшее значение.
Принцип разделения труда. Чем в большей степени какая-либо организационная структура отражает классификацию задач или видов деятельности, необходимых для достижения целей, и способствует их координации и чем больше эти роли соответствуют способностям и побуждениям тех имеющихся сотрудников, которые будут их выполнять, тем эффективнее и результативнее окажется организационная структура.
Принцип разделения труда в свое время понимали неправильно, считая, что виды деятельности должны быть детально специализированы. В этом отношении его ошибочно отождествляли с экономическим принципом профессиональной специализации. Формальную организацию чаще, чем экономическую специализацию, обвиняли в том, что задачи, ставящиеся перед ней, более специализированы и ограничены. Трактовка Файолем этого принципа, по-видимому, подразумевает то же самое. <…>
Ожидать, что все принципы будут действовать точно в одном направлении в любой диктуемой обстановкой ситуации, это значит игнорировать факты жизни. Несмотря на то, что каждый принцип представляет собой фундаментальную универсально применимую истину, предсказуемую в определенных ситуациях, часто встречаются меняющиеся комплексы обстоятельств имеет свои пределы, которые, как учит нас опыт и чувство соразмерности, нельзя переступать".
Принцип разделения труда следует отличать от профессиональной специализации в ее детализированном и предельном значении. Разделение труда действительно подразумевает, что предприятие выиграет от специализации заданий. Однако эта специализация может иметь место в широких областях сбыта или бухгалтерии или даже может принимать форму проекта, когда многообразные и довольно специализированные задания нацелены на выполнение какого-то комплексного проекта. Основной смысл данного принципа в том, что все виды деятельности на предприятии должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. В некоторых случаях это может означать создание отдела, задача которого заключается только в учете горючего, или организацию конструкторского бюро для разработки сложного электронного прибора.
В частности, в связи с рассмотрением принципа разделения труда можно упомянуть и другие принципы, способствующие объяснению эффективности и результативности группирования по видам деятельности для достижения поставленных целей. Здесь имеются в виду также различные наставления относительно того, должна ли основа при создании подразделений быть функциональной, производственной или территориальной. Следует также обратить внимание на наставления по сочетанию видов деятельности; к этим наставлениям управляющий должен прибегать тогда, когда более простой и более общий критерий подобия оказывается неприменимым или неподходящим.
Принцип функционального определения. Чем более полно определены ожидаемые результаты, выполняемые виды деятельности, делегированные организационные полномочия или полномочия и информационные взаимосвязи какой-то должности или отдела, тем лучше лица, занимающие эти должности, смогут способствовать достижению целей предприятия.
В единой сложной социальной (или физической, или биологической) системе. Несомненно, что физик не станет отрицать существование закона тяготения только потому, что этому закону как бы противоречит действие центробежной силы. Однако находятся люди, заявляющие, что такой-то принцип управления недействителен вследствие того, что другой принцип или группа сил, по-видимому, опровергает его в частных случаях.
Принцип разделения. Если какие-то виды деятельности производятся с целью осуществления контроля за другими, то люди, на которых возложены эти задачи, не могут должным образом выполнять свои обязанности, если будут подчинены тому же подразделению, работу которого они, как ожидается, должны оценивать.
Процесс организации. Различные принципы делегирования полномочий и структуризации являются основополагающими истинами, связанными с организационным процессом. Однако они касаются фаз двух первичных аспектов организации - полномочий и группировки по видам деятельности. Существуют и другие принципы, имеющие, по-видимому, отношение к организационному процессу в целом. Именно благодаря их применению возникает чувство соразмерности, или меры, по отношению ко всему организационному процессу.
Принцип равновесия. Применение принципов или методов должно быть сбалансировано с учетом общей эффективности структуры в деле достижения целей предприятия. Принцип равновесия является общим для всех областей науки и всех функций управляющего. И все же его применение более эффективно, когда дело касается организации, чем каких-либо других функций. Всякая структура нуждается в равновесии. Случаи неэффективности, вызванные широкими диапазонами управления, необходимо сопоставить со случаями неэффективности слишком протяженных линий коммуникаций. Ущерб, наносимый множественным командованием, следует сопоставить с теми преимуществами, которые дают знание дела и единообразие при делегировании функциональных полномочий штабным и вспомогательным подразделениям. Экономия от профессиональной специализации при структуризации в соответствии с функциями предприятия должна быть сопоставлена с преимуществами, возникающими благодаря созданию хозрасчетных, полуавтономных продуктных или территориальных подразделений. Это еще раз доказывает, что теория управления должна быть ситуационной теорией.
Принцип гибкости. Чем больше мер предпринято для придания гибкости организационным структурам, тем лучше они могут служить выполнению поставленных задач.
Этот принцип связан с включением в каждую структуру механизмов, устройств и факторов внешнего окружения, которые должны помочь предугадывать изменения и реагировать на них. По мере того как предприятие продвигается к своей цели, происходят изменения в его среде, как во внешней, так и во внутренней. Предприятие, у которого отсутствует гибкость (это может выражаться в сопротивлении изменениям, чрезмерно сложных процедурах и т.п.), подвергает себя риску не справиться с проблемами, которые возникают вместе с экономическими, техническими, биологическими, политическими и социальными переменами. Нельзя забывать, что одной из обязанностей управляющего, так же как и одной из тех задач, для решения которых созданы структуры ролей, является обеспечение дальнейшего существования предприятия.
Принцип облегчения руководства. Чем больше какая-либо организационная структура и соответствующее ей делегирование полномочий помогают управляющим создавать и сохранять необходимую для получения нужных результатов среду, тем им легче реализовывать свои способности к руководству.
Поскольку уровень управленческого мастерства в значительной мере зависит от качества руководства тех, кто занимает административные посты, важно, чтобы организационная структура выполняла свою роль в создании такой ситуации, при которой администратор имеет возможность наиболее эффективно возглавлять порученное ему дело. В этом смысле процесс организации - это метод, способствующий проявлению качеств руководителя. Если распределение полномочий и структурная компоновка создают такую ситуацию, при которой к руководителям подразделений относятся как к лидерам, причем облегчается их задача по руководству, можно считать, что структуризация выполнила свою задачу. Но если руководители подразделений погрязли в мелочах, если реальная власть в отношении планирования, организации, работы с кадрами, руководства и лидерства, управления их подразделениями не находится в их руках, то организационная структура отодвинула в тень и подавила своих управляющих.