Фрагменты одиннадцатой главы из книги авторов: Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1. - М.: Прогресс, 1981. - С. 368-375.
Существует мнение, что способные руководители в силах добиться успешного функционирования любой организационной структуры. Утверждается даже, что нечеткость организации полезна в том смысле, что она стимулирует сотрудничество, поскольку люди осознают необходимость объединения усилий для достижения результата. Не вызывает, однако, сомнений тот факт, что совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей является в основном административной функцией организационной деятельности.
Для того чтобы организационная роль существовала и имела смысл, она должна включать: (1) поддающиеся проверке цели, постановка которых <...> является задачей планирования; (2) четкое определение основных обязанностей или областей деятельности; (3) определенную свободу действий, или полномочий, с тем чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов. Кроме того, выполнение каждой роли требует своевременного обеспечения информацией и другим необходимым инструментарием.
Именно в соответствии со структурой ролей и строится формальная организация. В рамках этого представления мы рассматриваем организационную деятельность как процесс группировки различных видов деятельности необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Организационная структура должна обеспечивать: внесение полной ясности в окружающую обстановку, с тем чтобы каждый знал, кто что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, устранение мешающих нормальной деятельности препятствий, возникающих при нечетком определении круга обязанностей по той или иной должности, создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих целям предприятия.
Организация, по существу, вырастает из человеческой потребности в кооперации усилий. Как подчеркивал Барнард, люди вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений. Такое объединение в большинстве случаев может быть более продуктивным и требует меньших расходов при наличии определенной организационной структуры.
Следует отметить, что понятие "организация" очень свободно истолковывается многими теоретиками управления. Одни считают, что оно "включает в себя все действия всех участников" [Argyris, 1957]. Другие отождествляют его со всей системой социальных и культурных отношений. Есть и такие, которые могут применить термин "организация" по отношению к министерству обороны или корпорации "Юстил". Однако для большинства управляющих-практиков этот термин означает сознательно формализованную структуру ролей или постов. <…> Большинство управляющих считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют подобную структуру.
Формальные организации
Люди, их поведение и взаимоотношения являются частью большой системы социальных взаимосвязей, в которой единичная, построенная по формальному типу организация является лишь подсистемой. Барнард называл организацию "формальной", когда деятельность двух или более индивидов была сознательно скоординирована для достижения поставленной цели. Он обнаружил, что сущность формальной организации - это наличие осознанной общей цели и что формальная организация возникает, когда индивиды: 1) имеют возможность общаться друг с другом, 2) хотят действовать, 3) имеют общую цель. Это определение значительно шире используемого в данной книге, и лишь незначительная часть управляющих признает его. Во-первых, оно распространяется на любое групповое действие с общей целью и может быть отнесено к такой деятельности, как карточная игра, т, е. деятельности, участники которой, конечно же, не рассматривают ее как формальную организацию. Во-вторых, это определение выходит за рамки нашей концепции "цель - деятельность - полномочия". Как правило, ни одна формальная организация не может включить в себя все виды человеческих производственных связей. Если определение роли и схема распределения полномочий намечают пути для принятия решений и продуманных действий, то этого уже более чем достаточно. <...>
Не вызывает сомнения тот факт, что определенная доля опасений по поводу ограничений формальной организации вызывается слабой организационной практикой.
Даже в наиболее формальных организациях должны иметь место определенная свобода действий, использование творческих способностей и понимание индивидуальных предпочтений и возможностей. Предполагать, однако, что индивидуальные усилия члена группы могут не совпадать с общим направлением работы, - значит не понимать подлинной сущности любой групповой деятельности.
Неправильно и представление, что формальная организация по сути своей есть организация негибкая. Напротив, если управляющий хочет хорошо проводить организационную работу, то организационная структура должна обеспечивать такое окружение, при котором деятельность индивида и в настоящем и в будущем способствовала бы осуществлению групповых целей.
Хотя достижение целей является основной причиной любой совместной деятельности, мы должны рассмотреть основные принципы построения эффективной формальной организации.
Принцип единства цели. Организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству индивидов в достижении целей организации.
Применение принципа единства цели предполагает, разумеется, наличие ясно сформулированных целей предприятия.
Если целью является получение прибыли в течение определенного периода времени, то организационная структура, способствующая достижению этого, отвечает принципу единства цели. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по их эффективности в достижении этих целей.
Принцип эффективности. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин "издержки" понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в долларах, человеко-часах и т. п.). И хотя показатели финансовых или материальных затрат важны для определения эффективности организационной деятельности, принцип эффективности, применяемый в этой книге, включает в себя также такие понятия, как индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сотрудника эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем и представляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.
Необходимо разумное применение принципа эффективности. При формировании организационной структуры управляющие слишком часто прибегают к экономии средств путем организации того или иного вспомогательного подразделения, не выяснив при этом, как создание этого подразделения повлияет на затраты вне его рамок. Например, вся работа по сбору и обработке статистических данных может быть поручена одному отделу, и, хотя затраты на эти работы снизятся, может снизиться и ценность информации, поскольку она не будет полностью удовлетворять управляющих. Обычным для мало опытных в области эффективности организаторов средством экономии денежных средств является также создание централизованных секретарских бюро. И хотя такого рода бюро иногда довольно эффективны, это часто достигается за счет снижения производительности руководителя, который часами должен ожидать выполнения необходимой стенографической работы.
Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры. Выбор же подходящего критерия эффективности может вызывать известные трудности. Так, один человек может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассматривает это как необходимую защитную меру против опасностей, присущих чрезмерной концентрации власти. Президент компании может подвергнуться критике за слишком медленное осуществление организационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоятельного уяснения подчиненными полезности подобных изменений и добровольного их принятия.
Неформальная организация
Барнард рассматривал как неформальную организацию любую совместную деятельность индивидов, в которой отсутствует осознанная общая цель, хотя эта деятельность, возможно, и приводит к получению общих результатов. В соответствии с таким определением к неформальным организациям относятся самые различные группы, включая пассажиров одного самолета и пешеходов на улице. Рассуждая подобным образом, мы можем отнести к неформальным организациям (взаимосвязи которой не отражены в организационной схеме) группу работников механического цеха, группу работников водоснабжения, группу инженеров-производственников, команду игроков в кегли и собирающихся в одном месте любителей утреннего кофе.
Анализ причин и обстоятельств возникновения таких неформальных организаций относится к специальной области социальной психологии. Управляющий знает, что учет межличностных связей такого рода имеет важное значение. Если бы не их высокая динамичность в смысле характера группы, числа ее членов, сферы интересов, смены лидеров, постоянного процесса возникновения и распада, управляющие, быть может, были бы склонны более осознанно принимать во внимание наличие неформальных организаций при создании или изменении формальной организации. Этого они, однако, сделать не могут, они лишь осознают существование неформальной организации, стараются не вступать с ней в конфликт и используют ее при руководстве подчиненными.
"Подразделением" называют определенную часть, сектор или отделение организации, возглавляемое управляющим с целью осуществления руководства различными видами деятельности. "Подразделение" в обычном понимании этого термина - это производственное отделение, отдел сбыта, филиал на Западном побережье, сектор по изучению рынка, бухгалтерия. В некоторых учреждениях обозначение подразделений бессистемно, в других, особенно в крупных, оно четче и отражает служебную иерархию. Так, вице-президент компании может, например, возглавлять отделение; директор - отдел; управляющие - филиал, а начальник - сектор; часто такая взаимосвязь наименования со статусом того или иного работника встречается в органах федерального правительства, где в типичном министерстве на вершине служебной иерархии находится управление или бюро, подразделяемые последовательно на отделы, секторы, секции, группы и подгруппы.
И действительно, в организации, нуждающейся в последовательной подчиненности группировок, четкие определения могут быть необходимыми, поскольку то или иное наименование подразумевает определенную сферу полномочий, престиж и уровень заработной платы. Если вице-президент по производству возглавляет отделение, то вице-президент по сбыту не будет удовлетворен тем, что он возглавляет лишь отдел. Некоторым крупным организациям общепринятых обозначений не хватает, и этим объясняется использование таких терминов, как "группа", "деятельность" или "элемент".
Для рассмотрения организационной деятельности как процесса необходимо исходить из ряда основных положений.
Во-первых, организационная структура должна отражать цели и планы предприятия, поскольку на них базируется вся его деятельность.
Во-вторых, структура должна отражать объем полномочий, которыми обладают лица, управляющие данным предприятием; это зависит от таких общественных институтов, как частная собственность, репрезентативное правительство в совокупности обычаев, норм и законов, которые как ограничивают, так и допускают руководство отдельными лицами предприятиями, церквами, университетами и т. д. Таким образом, в каждой конкретной организации предоставленные полномочия есть социально детерминированное право свободы действий, и как таковое оно подвержено изменениям.
В-третьих, организационная структура, как и любой план, должна отражать внешнюю среду. В основе построения любой организационной структуры, равно как и в основе любого плана, лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организационная структура должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, допускала вклад в общую работу со стороны всех членов группы и эффективно помогала людям достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организационная структура не может быть статичной.
В-четвертых, организация укомплектовывается людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организационная структура должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим для организатора фактором является то, какие лица будут работать на предприятии. Как инженеры учитывают сильные и слабые свойства сырья, направляемого в производство, так и организаторы должны учитывать особенности своего рабочего материала - людей.