 |
 |
п. 8.1., п. 8.2., п. 8.3., п. 8.4. |  |
 |
 |
 |
 |
Как мы уже говорили в предыдущих лекциях, существуют самые разные подходы к разработке организационных стратегий и к реализации маркетинговых кампаний, программ и планов действия. Однако до сегодняшнего момента мы не дали какой-то четкой парадигмы того, каким образом можно разрабатывать организационные стратегии, как анализировать структуру организационного взаимодействия в зависимости от изменения конкурентной среды работы организаций. Следует отметить, что российская организационная среда и российский бизнес-опыт в какой-то степени уникальны, так как именно на их примере была сделана попытка адаптировать западные технологии работы и организационного анализа к условиям деятельности развивающихся рынков. Некоторые специалисты сравнивают понятие стратегии с понятием ведения боевых действий или с ведением войны. Для этих людей стратегия - это некая система мероприятий по захвату рынков, новых территорий распространения и прочее.
Тесно с понятием стратегии связано понятие конкурентного преимущества организаций. Как правило, например, организационные консультанты работают с теми предприятиями, которые обладают какими-то серьезными стабильными конкурентными преимуществами (например, монопольным правом распространения продукции или доступом к какому-нибудь производственному ресурсу и т.д.). Однако большинство концепций стратегического развития организаций или управления организаций основано на осуществлении управления этим ресурсом на базе прошлого положительного опыта или технологий, которые работали в похожих ситуациях или аналогичных условиях. С другой стороны, мало организационных консультантов и аналитиков говорят о разработке модели по созданию конкурентного преимущества компании.
Как правило, в современных организациях часто используются модели типа созданной группой компаний Маккензи ("Семь нот менеджмента") (см. рис.1).
Согласно этой модели для разработки концепции организационной работы сначала следует разработать миссию компании, т.е. ответить на вопрос, зачем эта компания существует. После этого следует, согласно теоретическому подходу к разработке организационных стратегий, ответить на вопрос, в какой области данная организация хочет работать. Затем разрабатывается конкретная организационная стратегия, а именно: каким образом компания хотела бы добиться успеха, какие у нее есть слабые стороны, сильные стороны, каким образом нужно реализовывать те или иные программы, проекты и конкретные планы действия. Таким образом, стержнем организационной работы становятся различные аспекты как внутри самой организации, так и за ее пределами. Однако вышеуказанная модель была разработана для того, чтобы ее могли использовать консалтинговые компании для реализации своих проектов и задач в процессе реструктуризации крупных российских/советских предприятий, которые и так обладали серьезной ресурсной базой и которым только и нужно было определить характер ее использования. Более того, из российских компаний очень немногие смогли выстроить такую систему управления, которая бы действительно обеспечивала эффективное использование организационных ресурсов.
На самом деле проблема современных технологий разработки организационных стратегий заключается в том, что они не учитывают сами способы их построения, которые во многом определяют их конечный характер и свойства. Кроме того, не многие из вышеназванных технологий ориентированы на то, что у каждой организации есть конечный потребитель продукции, который во многом определяет деятельность каждой организации и ее поведение на рынке. Более того, как показывает опыт психологической работы, четко сформулированные требования каждого потребителя к соответствующему типу продукции позволят организации реализовывать то, что она сама не может реализовать.
Мы уже упоминали в различных лекциях понятие бизнес-единицы, а именно того, что соотносится с производством конкретного, отдельно взятого продукта, товара или услуги, - это взаимодействие с конкретными предприятиями организациями, структурами, финансовыми процессами. На наш взгляд, для российских организаций и предприятий наиболее перспективно такое построение организационной работы, в рамках которого разрабатывается стратегия различных бизнес-единиц, скоординированная работа которых и определяет продвижение компаний. Каждая бизнес-единица - это как бы отдельно взятая компания, которая обеспечивает организационную работу.
Вместе с тем следует понимать, что процесс проектирования организационных стратегий не является задачей внедрения и интеграции соответствующих информационных технологий или программ (типа SAP, BANN, SOCAP). Основным ресурсом компании всегда остаются ее кадры, ее профессиональный потенциал. Поэтому специализированная задача для организаций - это создание специализированной системы подготовки кадров и их интеграция в процесс разработки и внедрения. Однако в России, как правило, система подбора кадров построена таким образом, что не учитывает, каким образом тот или иной соискатель способен реагировать на требования и желания клиента в работе соответствующей организации. Нами была разработана особая методика, которая позволяет использовать процесс подбора кадров в качестве инструмента организационного планирования и развития.
Отдельно мы хотели бы поговорить о бизнес-планах как об инструменте организационного развития и как об инструменте проектирования и развития бизнес стратегий. Бизнес-план - это четко изложенная, достаточно детальная концепция того, каким образом организация будет зарабатывать для себя деньги. Существует достаточно превратное представление о том, что бизнес-план пишется исключительно для внешнего пользования и основная его цель - это убедить различные категории инвесторов в том, что есть смысл вкладывать средства в то или иное предприятие. На наш взгляд, бизнес-план - это целостное понимание организацией того, каким образом она собирается строить свою деятельность и каким образом эта деятельность будет приносить организации прибыль.
Следует понимать, что бизнес-план, его конкретные свойства и характеристики определяются тем, каким образом этот бизнес-план был разработан, представители каких функциональных подразделений и при каких обстоятельствах предоставляли для него так называемую входящую информацию. Как показывает практический опыт, при составлении бизнес-планов любой бизнес-план должен не просто показывать механизмы получения организационной прибыли, но должен быть максимально реалистичным и учитывать все нюансы организационной деятельности.
Каждая из вышеназванных инвестиционных категорий может быть привлечена для решения разных проектов, так как каждая из этих групп обладает определенными параметрами и задачами по рискам и имеет (как следствие этого) разные финансовые возможности.
Так, например, в России банки и околобанковские структуры ориентированы на участие в низкорискованных проектах, где понятна структура залогов, есть четкое описание и понимание того, каким образом вложенные средства будут возвращаться в организации.
Инвестиционные компании и фонды (как правило, это фонды, работающие на рынке ценных бумаг или инвестирующие в какие-то определенные отрасли) могут принимать участие в развитии компаний с сформировавшейся финансовой историей, четко при этом понимая, что их основная прибыль будет складываться из роста курса акций этих компаний.
Венчурные инвесторы - это те организации и структуры, которые вкладывают в проекты с очень высоким уровнем риска, предполагая, что есть высокая вероятность потери вложений в проект. Понятно, что в такие проекты вкладываются только в том случае, если есть даже теоретическая возможность получения сверхвысоких прибылей. Особенно распространен этот тип инвестиций в США, где многие проекты в области информационных технологий, проекты в области вывода на рынок новых товаров и услуг реализовывались исключительно за счет привлечения венчурных инвестиций. Как правило, в рамках реализации венчурных проектов предполагается, что инвестор получает долю в акционерном капитале компании, а основные прибыли получает от их последующей продаж либо на рынке, либо более крупным инвесторам, работающим в этой же самой области.
Еще одна категория инвесторов (широко распространенная на западных рынках), начавшая появляться в России только в последнее время, - это государственные организации. Всегда существует определенная категория проектов, реализация которых лежит в сфере государственных интересов. Это, например, проекты в области социальной сферы, в области некоторых категорий исследовательских проектов. Следует понимать, что государство может быть эффективным инвестором в ряде случаев, особенно если речь идет о некоторых долгосрочных проектах, в рамках которых получение прибыли не является первейшей задачей.
Еще одна важная задача в процессе разработки организационных стратегий - это обеспечение процесса бюджетирования в организациях. Это означает, что в организациях должна существовать четкая и прозрачная система оценки реальных затрат предприятия и возможных источников получения организационной прибыли. Бюджет для организации - это не что иное, как технология планирования, учета и контроля над финансовыми потоками предприятий, а также осуществление текущего и перспективного финансового анализа, который включает и инвестиционный менеджмент, и факторинг, и страхование, и систему управления налогами. Следует четко понимать, что для современных организаций привлечение инвестиций возможно только в том случае, если внутри организации установлен жесткий контроль над структурой управления организационными ресурсами. Особая задача в процессе бюджетирования и финансового планирования в организациях - это управлять приходами потоков наличности для организаций. Так, например, часто в организациях в нужный момент нет достаточного количества денежных ресурсов, так как нет возможности точно прогнозировать поступление средств от той организационной деятельности, которая и обеспечивает функционирование организации.
Однако не следует забывать, что процесс бюджетирования и как следствие этого - сам бюджет не должны остаться документом, который просто подшивается в организационный архив. Бюджет должен реально учитывать организационную работу, все аспекты финансовой деятельности организации, общую финансовую конъюнктуру в стране. Как показывает российский опыт, бюджетирование в России имеет смысл только на срок до одного года, а надежным считается бюджетное планирование сроком на один квартал. Более долгосрочное планирование становится возможным только в том случае, если есть реальная возможность получать информацию о ценовой конъюнктуре на рынке.
Кроме того, нельзя путать бюджетирование и финансовую отчетность компаний, что, к сожалению, достаточно часто встречается в российских предприятиях.
Если внимательно проследить за ходом нашего анализа, то станет понятно, что стрежнем работы любой организации будет продажа тех товаров и услуг, которые эта организация производит, а это и есть непосредственная задача маркетингового департамента и службы маркетинга. Как показывает опыт и как видно из наших предыдущих материалов, существуют как бы два типа маркетинга: маркетинг исследовательский и маркетинг, который фактически анализирует рыночную ситуацию, собирает информацию как внутри самой организации, так и на рынке тех товаров и услуг, которые данная организация производит. Второй маркетинг - это маркетинг продаж, а именно маркетинг продвижения соответствующих товаров. Таким образом, работа организации, как правило, определяется тем, насколько эффективна работа маркетингового департамента, как строятся и организуются соответствующие процессы построения продаж.
Отдельным звеном в маркетинге и в процессе стратегической работы предприятий необходимо считать Маркетинговые Информационные Системы (МИС), которые обеспечивают деятельность предприятия. Как правило, МИС обеспечивают организации оперативной информацией относительно объема продаж, тех сортов продукции, которые покупают организации, объема средней покупки, при каких условиях покупается данный продукт и прочее. Однако эта информация используется в основном крупными организациями, которые сталкиваются с необходимостью получения данных из разных регионов в разное время.
Как мы уже отмечали в других лекциях, современные маркетинговые информационные системы являются скорее частью корпоративных порталов и заполняют лишь один из сегментов информационной работы организаций.
В этой лекции мы достаточно много и подробно говорили о тех компонентах организационной деятельности, которые обеспечивают четкую и слаженную организационную работу. Мы также хотели бы более подробно остановиться на том, каким образом можно организовывать работу непосредственно маркетинговых департаментов организаций.
Согласно исследованиям практиков современного маркетинга (Ф. Котлер и другие), в организациях маркетинговая функция развивается и расширяется в зависимости от этапов развития организаций. Так, например, выделяются 6 этапов развития маркетинговых функций в организациях.
Отдельно хотелось бы заметить, что внутри организаций существует множество самых разнообразных форм организации отделов маркетинга. Отметим несколько наиболее распространенных.
Функциональная организация. Функциональная организация отделов маркетинга подразумевает наличие менеджера по рекламе, менеджера по сбыту, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по разработке новых продуктов. Такая маркетинговая структура достаточно проста в управлении, однако при увеличении номенклатуры товаров или активизации деятельности на рынке становится малоэффективной и неповоротливой.
Географическая организация. Географическая организация отделов маркетинга подразумевает, что в организациях существуют территории, на которых ведется организация соответствующих продаж. При этом территории продаж, как правило, значительно отличаются друг от друга либо по социальным характеристикам потребления, либо по характеру потребления продукции, либо по каким-то другим параметрам, влияющим на весь процесс потребления продукции.
Организация по товарам или маркам. Компании, производящие различные товары или марки часто организованы таким образом, что их управление осуществляется на основе каждой отдельной маркой (продуктом, товаром или услугой). Такая организация производства, на наш взгляд, оправданна в тех случаях, когда каждый товар или услуга становятся для организации существенным центром прибыли.