 |
 |
п. 6.1., п. 6.2., п. 6.3., п. 6.4. |  |
 |
 |
 |
 |
Сегодня в организациях существуют различные модели оценки конъюнктуры рынка и принятия решений относительно внедрения различных организационных стратегий и реализации системы мероприятий как непосредственно в рамках работы организации, так и за ее пределами (т.е. ее взаимодействие с другими участниками рынка). В этой лекции мы подробно остановимся на различных подходах к разработке и внедрению организационных стратегий и попробуем связать существующие методики построения организационной работы с психологически обоснованной методикой разработки и внедрения стратегических планов и программ.
В этой связи нам бы хотелось остановить особое внимание на так называемой портфельной модели работы организаций, ставшей в последнее время эффективным инструментом разработки и принятия внутриорганизационных решений и инструментов маркетинг-менеджеров. Использование этой модели обусловлено тем, что в последнее время маркетинг-менеджеры столкнулись с такой ситуацией, когда они управляют все большим количеством брендов, товаров и услуг в условиях ограничений по времени и с меньшими доступными финансовыми ресурсами.
Идея портфельного анализа на самом деле появилась не в маркетинге, а пришла в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т.е. вкладываются в различные области и сектора экономики.
Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting group (P.Rajan et al). Использование портфельного подхода в маркетинге связано, в первую очередь, с понятием "experience curve", которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и как следствие - этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта.
На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации.
Звезды - это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстро растущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Связано это с тем, что быстро растущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании-владельцы товаров-звезд вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка.
Дойные коровы - лидеры медленно растущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.
Собаки - это те продукты, которые владеют низкой долей медленно растущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т.е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах.
Вопросительные знаки - это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.
Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели, или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.
Однако не следует забывать, что рассмотренная нами модель разработки организационных стратегий ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В этой связи следует понимать, что существуют различные способы анализа организационных стратегий и возможностей. В целом же основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.
Хотелось бы остановиться еще на одной модели принятия организационных решений и разработки организационных стратегий, которая, на наш взгляд, более объективно отражает реальные условия организационной работы и более реально учитывает возможности изменения рыночной конъюнктуры.
Разработка любой организационной стратегии начинается с анализа окружающей среды, в которой работает организация. В процессе анализа работы организационной среды необходимо проанализировать следующие аспекты деятельности бизнес-системы.
1. Анализ окружающей среды организации. Разработка организационной стратегии начинается в первую очередь с анализа окружающей среды организации - экономической, социальной, политической и юридической окружающей среды.
2. Область производства/индустрии. Вторая часть включает анализ той профессиональной среды, в которой данная организация функционирует.
Рассмотрим каждую из выше названных сил подробней, чтобы более точно проанализировать различные способы разработки организационных стратегий (см. Porter).
Конкурентная борьба между существующими производителями. Для разработки организационных стратегий фирма должна учитывать возможности и стратегии своих конкурентов. Так, например, организация должна учитывать то, какую ценовую политику проводят ее конкуренты, каким образом они простаивают и реализуют свои маркетинговые стратегии, какие новые продукты они вводят или планируют вводить в ближайшее время.
Анализ существующей конкурентной среды предполагает оценку объема продаж конкурентов, себестоимость их производства, географическое расположение производственных мощностей, возможную реакцию на ваши производственные действия. Кроме того, необходимо учитывать возможности изменения в законодательной среде и государственном регулировании или перемены в технологии, которые связаны с соответствующим товаром.
Следует отметить, что этот этап разработки организационных стратегий имеет большое значение для их дальнейшего успеха. На этом этапе организация должна как бы стать на позицию своих клиентов, оперативно рефлексировать на их текущие и возможные действия.
Угроза появления новых участников рынка. Всегда есть вероятность появления новых организаций, которые захотят заниматься производством того или иного товара или услуги. Как правило, появление новых участников возможно только тогда, когда специфика бизнеса такова, что в него можно легко вступить. Таким образом, эта угроза может присутствовать на тех рынках, ввод на которые достаточно просто осуществим. Сегодня таких рынков не так много, так как везде требуются достаточно серьезные финансовые вложения, для того чтобы новый игрок мог выйти на рынок. Следует помнить и о том, что компании (участники рынка) обладают лучшими, чем новые участники, условиями по организации производства, контролю над расходами, созданию механизмов распространения продукции. Необходимо отметить, что в последнее время угроза появления новых участников рынка не является характерной для большинства индустрий. Однако не нужно забывать об опасности появления новых участников рынка, особенно если речь идет о таких сферах деятельности организаций, как туризм, компьютерное программирование или, например, консалтинговые услуги.
Угроза появления продуктов-заменителей. Эта угроза направлена на проведение конкурентного анализа по видам продукции. Фактически организация анализирует, насколько ее продукт может быть заменим от использования какой-либо другой продукции. Например, если вы производите конфеты, то при разработке организационных стратегий необходимо учитывать потребление, например, леденцов или вафель. Это направление анализа определяется в основном ценовыми параметрами соревнования по соответствующим товарам-заменителям.
Переговорная сила поставщиков. Поставщики обладают весьма серьезными рычагами для влияния на процесс работы организации. Они, повысив цену на свою продукцию, способны значительно изменить ситуацию на рынке. Кроме того, поставщики имеют возможность договариваться относительно графиков поставки, территориального производства продукции и прочее. Следует особо отметить, что поставщики продукции обладают большими ресурсами при определении организационных стратегий. Как правило, организации стараются расширить базу своих поставщиков и диверсифицировать комплектующие своей продукции.
Некоторые организации решают эту проблему путем создания вертикально интегрированных холдингов, которые целиком производят всю продукцию для организации. Однако организации должны иметь весьма серьезные финансовые ресурсы и способности к управлению, для того чтобы создавать такого рода вертикальные холдинги. Более того, в последнее время на смену вертикальноинтегрированным холдингам приходят технологии так называемого outsourcing (аутсорсинг), когда предприятия заказывают выполнение определенных услуг в сторонних корпорациях и компаниях. При этом стратегия аутсорсинга имеет смысл в том случае, если компания не становится слишком зависимой от своих поставщиков.
Переговорная сила покупателей. Это направление стратегического анализа требует учитывать, что в рамках одной и той же производственной области и сферы деятельности организации, продающие большое количество продукции, способны серьезно повлиять на расстановку сил на рынке. Так, например, крупные покупатели одежды оказывают серьезное влияние на производителей, на моду, на то, каким образом соответствующие товары попадают в разные регионы страны.
Данная модель анализа деятельности организации учитывает большинство факторов, которые могут влиять на организационную работу. Однако следует отметить, что реалии современной рыночной среды работы организации указывают на то, что должны быть другие методы оценки работы организаций, учитывающие самые разные стороны её деятельности.
Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует, безусловно, отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа как бы ориентирована на самые разные стороны работы организации (Сильные Стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, как бы позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации. Далее хотелось бы подробней остановиться на каждом элементе обозначенной методики.
Strengths - Сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.
Weaknesses - Слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты её деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.
Opportunities - Возможности для развития. Каждая организация должна точно понимать, каким образом можно реализовывать свои возможности для развития. Так, например, в организациях всегда есть возможность для развития, всегда есть некоторые направления работы, которые представляются перспективными и многообещающими. Однако нужно отметить, что особо важно для организаций - это понимать, каким образом они могут выявлять свои возможности и направления для собственной деятельности и работы. Как нам кажется, в качестве инструмента выявления организационных возможностей необходимо использовать клиентскую базу организаций.
Третья часть организационного анализа включает непосредственно анализ компании с точки зрения ее внутренних параметров работы. В этой стадии анализа учитываются такие аспекты организационной работы, как философия управления предприятием, качественные и количественные параметры работы. Однако, как мы уже отмечали, в каждой бизнес-системе следует четко понимать то, каким образом происходит выявление данных проблем. Так, например, на наш взгляд, исключительно технология проектирования может способствовать четкому понимаю организацией того, каким образом можно выявлять ее ограничения и возможности.
Следующий шаг - это описание конкретных организационных, финансовых и маркетинговых мероприятий, которые и составляют маркетинговую стратегию. Как мы предполагаем, все описанные нами мероприятия способствуют тому, чтобы маркетинговый план или маркетинговая стратегия были максимально приближены к действительности и максимально соответствовали возможностям организаций. Следует отметить, что сегодня мы очень часто сталкиваемся с такими ситуациями, когда в организациях разрабатываются самые разные планы по реализации тех или иных программ, но которые в любом случае не являются выполнимыми по целому ряду обстоятельств. Основная задача при разработке организационных стратегий - это не просто разработать те или иные организационные стратегии, но и создать определенную систему мероприятий, необходимых для их реализации.
Нам хотелось бы также особо подчеркнуть, что проблема разработки организационных стратегий - это проблема скоординированного моделирования организационной деятельности по производству того или иного товара или услуги. Проблема моделирования по своей сути является проблемой исключительно психологической, так как разработка организационных стратегий связана в первую очередь с решением различных типов задач, которые будут стоять перед организацией. Как показывают современные психологические исследования, зарождение замысла решения задачи и поиск адекватных стратегий их решения могут развиваться по двум направлениям. Сначала необходимо определить известные составляющие задачи, т.е. какой информацией и средствами работы (построения совместной работы, развертывания производства, привлечения инвестиционных ресурсов) организация обладает сегодня. Затем (что является самым сложным элементом в процессе построения и решения организационных задач) - поиск, определение и выявление неизвестной части задачи. Фактически поиск решения, его форма и содержание определяются тем, каким образом осуществляется взаимопереход этих двух направлений. Общий замысел искомых структур (для организаций такими структурами будут конкретные действия, прототипы новых продуктов и прочее) оформляется в виде некоторой предварительной системы мероприятий, которые составят конкретные механизмы реализации той или иной системы. Именно эти системы определяют то, что мы называем организационными стратегиями, и являются фактически для этих стратегий специфической ориентировочной основой.
Если проанализировать те системы анализа организационной деятельности, которые мы только что описывали, то на основе существенных условий задачи формулируется некая ориентировочная система действий. Для организации основанием для такой ориентировочной системы становятся данные по объемам продаж, данные относительно деятельности конкурентов, анализ производственных стратегий и прочее. Затем с опорой на эту систему осуществляется поиск соответствующих ей характеристик элементов. Для организаций такой поиск определяется функциональными особенностями её работы, а именно производственными, финансовыми, маркетинговыми, управленческими. При этом менеджерам организации следует принять решения относительно пригодности или непригодности соответствующих данной системе элементов и характеристик. Как правило, именно на этом этапе учитываются те возможности и ограничения организационной работы, которые соответствуют деятельности данной бизнес-системы. Таким образом, на этом этапе определяются не просто какие-то контуры организационных стратегий, а более точно определяются параметры её деятельности.
Особое внимание с психологической точки зрения следует уделять понятию замысла, как оказывающего особое влияние на процесс разработки и последующее внедрение организационных стратегий. Замысел управляет всей деятельностью по проектированию организационной деятельности. Он направляет траекторию развития организационной стратегии. Поэтому очень важно понимать, за счет каких средств происходит процесс возникновения замысла. Особенно эффективно процесс построения замысла может происходит в результате группового взаимодействия, которое целенаправленно фиксирует различные аспекты соответствующего организационного замысла. С нашей точки зрения, особым типом взаимодействия, обеспечивающим наиболее полноценное (для организации) возникновение того или иного замысла, является технология проектирования, которая позволяет организациям понять все нюансы различных типов замыслов и соотнести каждый замысел с соответствующим решением той или иной задачи. Как нам кажется, процесс решения организационной задачи, определяемый начальным замыслом ее решения, всегда будет нести на себе отпечаток предыдущего опыта менеджеров, - их культурного, исторического опыта и знаний относительно соответствующих проблем.
Нам также хотелось бы отметить, что объективная структура поиска стратегии решения всегда связана с построением субъектом тех средств, с помощью которых сам поиск становится возможным. В частности, к таким средствам относятся формируемые в процессе решения организационной задачи гипотезы-схемы или модели искомого, которыми в нашей ситуации будет организационная стратегия. В рамках разработки таких моделей появляются наиболее существенные для заданной цели поиска связи и отношения элементов проблемной ситуации. Таким образом, следует отметить, что в процессе разработки организационных стратегий особо важен переход от моделей и схем искомого элемента к прототипу создаваемого образца. Более того, весь процесс проектировочной деятельности, связанный с разработкой и внедрением организационных стратегий, основывается на проектировании/создании соответствующих схем деятельности. Если внимательней посмотреть на существующую систему разработки организационных стратегий, то становится понятным, что на начальном этапе разработка организационных стратегий связана в первую очередь с созданием тех схем и моделей действий, реализация которых приведет к созданию конкретных образцов продукции. Планируя результаты своих действий в виде гипотез, моделей и программ выполнения деятельности (конкретных производственных действий и операций, программ по финансированию проектов), представители организации, а именно ее менеджеры, опираясь на выработанные в процессе решения поставленных задач средства, сопоставляют их с реальными критериями и отрабатывают на этой основе первоначальные прогнозы. Фактически получается, что если процесс проектирования организационных стратегий основывается на обеспечении взаимодействия представителей различных функциональных подразделений организации, то в результате возникают специфические оперативно-информационные модели, которые непосредственно связаны с конкретными параметрами деятельности организации. За счет использования подобных моделей конкретизируется общий замысел организации по решению соответствующей задачи. Основная цель операционно-информационной модели - это обеспечить рефлексивный характер относительно функционирования организации.
На этапе разработки организационной стратегии особое внимание должно уделяться введению понятия знака в процесс решения соответствующей организационной задачи. Так, например, разработка организационной стратегии всегда связана с определенными обозначениями, или символами, которые четко соотносятся с параметрами организационной работы.
Таким образом, в этой лекции мы показали различные подходы к разработке организационных стратегий. Более подробно разработка организационных стратегий изложена в последующих лекциях, посвященных анализу построения различных способов совместной деятельности для организаций.